重點摘要： 履歷很多卻沒有人合適，通常代表這個職缺吸引到的是錯的人，而不是曝光不足。加大流量只會讓錯的人變更多。真正該檢查的是四件事：這個缺要解決的問題有沒有講清楚、必要條件跟加分條件有沒有分開、薪資範圍跟要求的層級對不對得上、以及決策標準內部有沒有一致。這篇給出一套可以自己先跑一遍的診斷，以及每一項對應的修法。
一個職缺開了兩個月，收到一百多份履歷，面了八個，沒有一個要。
團隊的直覺通常是「曝光還不夠」，於是加預算、換管道、多發幾個平台。三個月後履歷變成三百份，還是找不到人。
因為問題不在進來的量，在進來的組成。 一個沒校準好的職缺，加大流量只是讓錯的人變更多。
先確認你卡在哪一種
這兩種的症狀很像，但解法完全相反。
| 流量問題 | 校準問題 | |
|---|---|---|
| 症狀 | 履歷很少，或幾乎沒人投 | 履歷不少，但看完幾乎都不對 |
| 面試轉換 | 進到面試的比例還可以 | 進到面試的比例很低 |
| 用人主管的回饋 | 「人太少了」 | 「都不是我要的」「說不上來哪裡不對」 |
| 該做的事 | 擴管道、主動接觸 | 回頭重新定義這個職缺 |
最實用的一個判準是用人主管的說法。 如果他說的是「都不是我要的」，尤其是「說不上來哪裡不對」，那幾乎可以確定是校準問題。因為「說不上來」代表這個缺要解決的問題，連內部都還沒講清楚。
值得注意的是，這件事的成本會隨時間累加。依 104 人力銀行的資料，企業填補一個職缺平均需要 60.3 天，比前一年增加 5.9 天，主管職更需要 77.9 天；依中華民國勞動部統計，台灣全時職缺平均對外招募時間是 3.2 個月（資料來源見文末）。校準沒做好，這段時間會再走一遍。
四個最常見的校準缺口
缺口一：寫了要什麼條件，沒寫要解決什麼問題。
這是最普遍的一個。職缺描述上列滿了年資、技能、工具，卻沒有一句說明這個人進來第一年要處理什麼。
差別在哪裡？同樣一句「需要五年經驗」，在一個缺人手的團隊跟一個缺方法的團隊裡，要找的是完全不同的兩種人。前者要的是能立刻上手分擔工作的人，後者要的是能重新設計流程的人。條件寫得一模一樣，來的人自然對不上。
怎麼修： 先在內部把這三題答完，再回去改職缺描述。要答的是這三題：這個團隊現在卡在哪裡、這個人第一年要解決什麼問題、什麼樣的人做得起來。這三題答不出來，任何管道都救不了。
缺口二：必要條件跟加分條件混在一起。
一份列了十二項要求的職缺，實際上真正不能少的可能只有三項。但混在一起寫，會產生兩個相反的傷害：合適的人自我篩掉了（他少了第七項，以為沒機會），不合適的人反而投了（他樣樣都沾一點）。
怎麼修： 逼自己排序。哪三項是缺了就一定做不起來，其他的全部移到加分。這件事在資深職位上特別重要，因為越資深的人越不會投一個他覺得自己不完全符合的缺。
順帶一提，這也是技能導向聘僱被越來越多人採用的原因。依 LinkedIn Talent Solutions 的調查，約 73% 的招募專業人士把以技能為基礎的聘僱列為優先，而技能導向的做法可以把人才池擴大到約十倍（資料來源見文末）。
缺口三：薪資範圍跟要求的層級對不上。
這一項最直接，也最少被承認。如果你要的是市場上前段的人，而薪資開在中段，那麼會投的就是符合中段條件的人。履歷數量不會少，但層級一定對不上。
依 104 人力銀行的資料，關鍵職務的挖角需要溢價 20% 以上（資料來源見文末）。也就是說，要把一個做得好、現在沒有離職打算的人拉動，本來就需要溢價。
怎麼修： 兩條路選一條，不要卡在中間。要嘛把薪資拉到跟要求相符的層級，要嘛把要求調整到跟預算相符的層級。第三種做法是重新設計這個職位，把最需要資深判斷的那一段拆出來，其餘的用比較資淺的人加上流程補。
缺口四：內部的決策標準不一致。
這一項最難發現，因為它不會出現在任何文件上。用人主管、HR、部門的其他主管，對「什麼樣的人算好」心裡各有一把尺。於是面試通過的標準每一輪都在移動，候選人一輪一輪被刷掉，回頭看每一個被刷的理由都不一樣。
怎麼修： 在開始找人之前，讓決策鏈上的人各自寫下「我認為這個人必須具備的三件事」，然後對一次。這件事十五分鐘就能做完，但省下來的可能是一個月。
一個可以自己先跑一遍的檢查
在找外部幫忙之前，這五題自己先問一遍，通常就能定位問題。
- 這個人進來第一年要解決什麼問題？ 講得出具體的事，不是講職責範圍。
- 哪三項是不能少的？ 其餘全部是加分。
- 我們給的薪資範圍，在市場上能買到什麼層級的人？ 誠實回答。
- 決策鏈上的人，對「好」的定義一致嗎？ 各自寫三件事，對一次。
- 我們要的這種人，現在有沒有在找工作？ 如果答案是「大概沒有」，那不管職缺寫得多好，等待都不會有結果。
第五題是分水嶺。前四題是校準，答完就能自己改；第五題是觸及，答案如果是「他們不會主動投履歷」，那就不是把職缺寫好就能解決的，需要有人主動去找。這一層在〈企業已有 HR，為什麼還需要外部 Recruiter〉那篇有完整的分工說明。
校準沒做好，後面還會再付一次
還有一個容易被忽略的成本：勉強錄取的人，留不留得住。
依 104 人力銀行的資料，台灣新人到職後六個月只有約 65% 仍在職，等於超過三成待不滿半年（資料來源見文末）。這裡面當然有很多原因，但有一類是校準問題延後爆發：這個人被錄取時，雙方對這個職位要做什麼的理解就不一樣，進來三個月後才發現。
這也是為什麼把校準做在前面比較划算。 一次重新招募的成本，遠高於一次十五分鐘的內部對齊會議。
找外部協助時，這一段怎麼進行
如果決定找外部幫忙，值得注意的是，好的合作是從校準開始，不是從找人開始。
在 WeFer 上，Key Account（WeFer 對口企業客戶的窗口）團隊會先跟企業對齊職缺真正要什麼，把需求釐清、整理清楚之後才交付到平台上，由平台上具相關產業背景的顧問挑案承接。這一段問的正是上面那些沒被寫下來的東西。
實務上，Key Account 也會就職缺的方向給建議，例如某個條件組合在市場上湊不湊得出來、哪一項要求可能把合適的人擋在外面。要說清楚的是，WeFer 不提供 JD（Job Description，職缺描述）改寫代工服務，這些建議是需求釐清的一部分，不是文件代寫。
而 WeFer 的顧問有 70% 以上是 HR 或具特定產業背景的人才，所以「這個條件在市場上找不找得到」這種問題，回答的人本來就是那個產業的同行。這對校準特別有用，因為最難判斷的往往不是「我們要什麼」，而是「我們要的東西市場上存不存在」。
Choc Chiang｜WeFer Co-Founder
Choc 有 7 年招募產業背景，獵頭時期從顧問一路晉升到主管、帶領顧問團隊，主攻中高階產業開發，多次成為公司 Top Biller（業績排名第一的顧問）。2024 年共同創辦 WeFer，主導 product、business growth 與 AI 工具開發。
如果手上有卡住的職缺，可以直接跟 WeFer 談談你的招募需求，由 Key Account 團隊一起把需求釐清再開始找人。
常見問題
Q：怎麼分辨是流量問題還是校準問題？
A：看兩個訊號。一是履歷量：量少是流量問題，量夠但面試轉換率很低是校準問題。二是用人主管的說法：如果他說「都不是我要的」，特別是「說不上來哪裡不對」，那幾乎確定是校準問題，因為連內部都還沒把這個缺要解決的問題講清楚。
Q：職缺描述要寫多細？
A：條件不用多，但「這個人第一年要解決什麼問題」一定要有。實務上的做法是把要求排序，留三項必要條件，其餘移到加分。列太多要求會讓合適的人自我篩掉，尤其是資深人選。
Q：薪資範圍要不要公開？
A：這篇不建議一個做法，因為那跟公司政策有關。但無論公不公開，內部一定要先確認薪資範圍跟要求的層級對得上。要找市場前段的人卻開中段的價，履歷不會少，但層級一定對不上。
Q：我們已經改過職缺描述了，還是找不到人，怎麼辦？
A：那要看第五題：你要的這種人現在有沒有在找工作。如果答案是「大概沒有」，那問題已經不在職缺怎麼寫，而在他們看不到你的職缺。這種情況需要有人主動去接觸，而不是繼續等待投遞。
Q：WeFer 可以幫我們改寫職缺描述嗎？
A：不提供 JD 改寫代工。但 Key Account 團隊在釐清需求時會就方向給建議，例如某個條件組合在市場上湊不湊得出來。因為 WeFer 的顧問多數本身就有產業背景，這類「市場上存不存在」的判斷會比較準。
參考資料與延伸閱讀
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